編者按：自1970年開始，卡特彼勒就成為了全球最大的工程機(jī)械生產(chǎn)商。在2022年6月份剛公布的2022全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)排行榜單中，卡特彼勒以320.69億美元的銷售收入位居榜首，銷售收入占到了全球市場份額的13.8%。

工程機(jī)械行業(yè)是一個強(qiáng)周期性行業(yè)，作為行業(yè)翹楚，卡特彼勒如何在百年的市場變動中持續(xù)保持增長穿越周期？在《卡特彼勒之道》一書中介紹，卡特彼勒的銷售額及利潤也總是伴隨著經(jīng)濟(jì)周期起起伏伏，而特別之處在于其應(yīng)對經(jīng)濟(jì)周期性波動的方式與其他企業(yè)都有所不同，制定“低谷期戰(zhàn)略計劃”，并成為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)衰退的范本。

以下內(nèi)容摘編自《卡特彼勒之道》

《卡特彼勒之道》

卡特彼勒的

“低谷期戰(zhàn)略計劃”

卡特彼勒作為“煤礦中的金絲雀”，它的特別之處在于其應(yīng)對經(jīng)濟(jì)周期波動的方式與所有企業(yè)都有所不同。在開始前我們要弄清楚，什么是卡特彼勒低谷期戰(zhàn)略計劃，為什么要制定它？

首先，卡特彼勒低谷期戰(zhàn)略計劃即，準(zhǔn)備詳細(xì)的年度應(yīng)急計劃，以便根據(jù)經(jīng)濟(jì)狀況迅速高效的削減開支、縮小經(jīng)營規(guī)模。這一計劃的成功推出來自于卡特彼勒前任首席執(zhí)行官吉姆·歐文斯（2004-2010年任職）的熱切推動。歐文斯堅信，經(jīng)濟(jì)衰退是不可避免的，鑒于卡特彼勒對宏觀經(jīng)濟(jì)狀況毋庸置疑的響應(yīng)性，當(dāng)經(jīng)濟(jì)低谷出現(xiàn)時，卡特彼勒應(yīng)該不會感到意外和膽怯。

低谷期戰(zhàn)略計劃詳述了卡特彼勒各個部門如何應(yīng)對不同程度的銷售下滑情況，甚至包括銷售額下降80%時的應(yīng)急方案。從理論上講，該計劃需在保持并增強(qiáng)卡特彼勒組織靈活性的情況下才能發(fā)揮效力：

??卡特彼勒需要確保其成本的相當(dāng)大一部分應(yīng)該是可變的而非固定的，以便快速、高效地執(zhí)行必要的改變（最困難的舉措是削減成本）。

??各部門之間的協(xié)調(diào)性，如果一個業(yè)務(wù)部門的削減措施嚴(yán)重影響了另一個業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營能力，這一方案將無法發(fā)揮作用。

??任何的削減措施都必須考慮卡特彼勒代理商、客戶以及供應(yīng)商的需求，保持代理商客戶和供應(yīng)商的生存和發(fā)展能力將成為優(yōu)先考慮的問題。

??卡特彼勒一直堅持對投資者信守承諾：持續(xù)創(chuàng)造營業(yè)利潤，維持良好信用評級，并且派發(fā)可觀的股息。

??即便身處困難時期，卡特彼勒希望通過與員工坦誠交流公司的現(xiàn)狀，盡可能幫助他們應(yīng)對自身挑戰(zhàn)的方式，來增強(qiáng)員工凝聚力并保持士氣。

綜合來看，卡特彼勒低谷期戰(zhàn)略計劃是一個完整的公司計劃，而非簡單組合。

卡特彼勒挖掘機(jī)

大危機(jī)下，

低谷計劃的高效應(yīng)對方式

2008年的全球金融危機(jī)，印證了以上觀點。

經(jīng)濟(jì)的大蕭條迅速席卷全球，房利美、房地美被納入政府監(jiān)管范圍；美國銀行被說服收購美林證券；雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護(hù)...同樣，當(dāng)大蕭條波及工業(yè)生產(chǎn)與銷售時，它產(chǎn)生的沖擊力是巨大的。2008年第四季度美國實際出口額下降近20%，2010年第一季度下降了約30%。不可避免，當(dāng)年的卡特彼勒綜合銷售收入也由2008年的513.2億美元跌至324億美元，同比下降36.8%。

2008年第四季度至2009年第一季度美國實際出口額下降對比圖

對于所有的工業(yè)企業(yè)來說，這是一段痛苦難捱的時期。當(dāng)遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，許多公司都采取了徒勞無功的應(yīng)對方式，而卡特彼勒通過將早已制定好的低谷期戰(zhàn)略計劃作為其運(yùn)營原則中例行的、被廣泛認(rèn)可的組成部分，最大限度地減少低效行為的出現(xiàn)。以下是卡特彼勒當(dāng)時進(jìn)行的一系列重要調(diào)整：

??從2008年至2009年，整個公司的年終員工總數(shù)減少了19074人。

??減少加班時間，在某些情況下，下調(diào)員工的每周工時。2009年7月，卡特彼勒位于伊利諾伊州迪凱特的平地機(jī)工廠關(guān)閉了整整一個月。

??庫存總值下降了逾30億美元。這使得卡特彼勒實現(xiàn)庫存管理向零庫存模式轉(zhuǎn)變。

??高管薪酬下降30%-50%。此舉在公司內(nèi)部定下基調(diào)，卡特彼勒向全體員工釋放“同舟共濟(jì)、同甘共苦”的信號。

低谷期戰(zhàn)略計劃的實施涉及卡特彼勒的方方面面，改變了它的經(jīng)營方式。在此期間，卡特彼勒不僅繼續(xù)向其他股東派發(fā)股息，甚至在2009年還提高了每股股息。

卡特彼勒2004年至2014年每股股息（數(shù)據(jù)來源：卡特彼勒年度報告）

在擺脫自大蕭條以來最嚴(yán)重的一次經(jīng)濟(jì)衰退之后，卡特彼勒財務(wù)穩(wěn)健并開始為接下來的業(yè)務(wù)拓展做好準(zhǔn)備。

卷土重來?弱化長鞭效應(yīng)

為隨之而來的擴(kuò)張做好準(zhǔn)備，卡特彼勒需要做的不僅僅是削減成本。

卡特彼勒低谷期戰(zhàn)略計劃中的一部分是與其上游供應(yīng)商合作，以最大限度地降低長鞭效應(yīng)。這指的是“需求的少量增加引發(fā)供應(yīng)鏈末端的零部件和原材料需求出現(xiàn)巨大波動”的情形，避免當(dāng)卡特彼勒產(chǎn)量回升時，卡特彼勒的供應(yīng)商很難立即擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以滿足新的訂單需求。

卡特彼勒挖掘機(jī)

事實上，在2010年卡特彼勒曾告知幾家鋼鐵供應(yīng)商稱：即便卡特彼勒銷售額沒有顯著增長，公司的鋼鐵采購量仍將達(dá)到并超過翻番。卡特彼勒這么做至少有兩個動機(jī)。第一，2009年卡特彼勒減少了其庫存量，如今即便銷量沒有回升，它也仍需要補(bǔ)充庫存；第二，當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況最終好轉(zhuǎn)時，卡特彼勒希望確保供應(yīng)商有能力滿足其增長的生產(chǎn)材料采購需求。

據(jù)一些報道稱，卡特彼勒在2009年至2010年期間拜訪了近500家供應(yīng)商，試圖確認(rèn)當(dāng)公司增加訂單時，他們能否迅速擴(kuò)大產(chǎn)能。此外，卡特彼勒還通過對一些供應(yīng)商作出明確承諾，協(xié)助他們依照應(yīng)收賬款金額獲得相應(yīng)的融資支持（其中一些資金來自于卡特彼勒）。

成功的因素有許多，卡特彼勒在低谷期戰(zhàn)略計劃及執(zhí)行上所獲得的成功也不例外。

在低谷期卡特彼勒之所以能夠迅速縮小經(jīng)營規(guī)模并削減成本，是因為其管理人員成功將先前許多固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本，而且這計劃執(zhí)行過程中，真正依靠的又是來自生產(chǎn)線工人和管理人員數(shù)以千計的重要評估。此外，卡特彼勒也不曾忽視其與客戶、代理商以及供應(yīng)商之間的關(guān)系，用靈活的思維模式來經(jīng)營公司，危機(jī)之下，合縱連橫。

（來源：日工程機(jī)械）

責(zé)任編輯：Keyi

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